Agil målstyrning – beteendeförändring för ökad motivation och bättre kundnytta

av | sep 29, 2020 | Agile

”Varför satte Anders Tegnell aldrig SMARTA mål? – Svar: Det skulle vara lönlöst” skrev Leif Denti och Mariah ben Salem Dynehäll i en artikel på LinkedIn i september. Omvärlden har aldrig varit mer komplex, och konkurrensen aldrig högre, vilket ställer krav på ökat kundfokus och innovation. Såväl individer som organisationer behöver ställa om till förändring som det enda konstanta och leva med en stress att ständigt leverera lite bättre, lite snabbare och med lite högre kvalitet. Målstyrning är en vital komponent för att lyckas med leveransen, men utmaningen när vi växer är att vi bygger upp processer för falsk kontroll med detaljerade mål och handlingsplaner istället för att fokusera på beteendeförändringar för att nå våra önskade resultat. En agil målstyrning kopplar ledningsgruppens vision och strategi till varje medarbetares bidrag till att lyckas med företagsgemensamma mål.

Att jobba med målstyrning är inget nytt, men det finns mer eller mindre effektiva verktyg för målstyrning där OKR (Objectives and Key Results) är ett av de mer vedertagna idag. Varför kan det vara en idé att ställa om till agil målstyrning eller OKR? Hur kan du utvärdera om OKR är för er organisation, och hur kan ni börja jobba med OKR? Traditionell målstyrning drivs vanligtvis av ledningsgruppen och att en strategisk eller operativ ledningsgrupp identifierar ett antal nyckeltal som organisationen (team och/eller individ) sen är ansvarig att leva upp till. Vill vi driva en innovativ och förändringsbenägen (och agil) organisation finns det dock ett antal problem med traditionell målstyrning:

  • Mål och KPI sätts på årsbasis
  • Svårt att förstå syfte med nyckeltal
  • Långa beslutsvägar och trögt att justera när vi väl satt mål/KPI (budget)
  • Mycket tid och resurser läggs på att planera, utan att vi nödvändigtvis har all information och med stor risk att förutsättningar ändras
  • Målstyrningen är frånkopplad individers bidrag till team- och vision.

Vi har träffat Sara Hjärtberg, Head of People & Culture på spelutvecklaren MAG Interactive som införde agil målstyrning hösten 2019 för att lära oss mer om agil målstyrning och OKR.

MAG är en mobilspelsutvecklare, mest kända för ordspel som Quizkampen och Ruzzle. De är 95 anställda i Stockholm med ett mindre kontor i Brighton och består av ett antal autonoma team ansvariga för antingen spelutveckling eller service till spelteam.

“Idéen om att införa OKR föddes ur att vi saknade ett gemensamt språk kring hur varje team bidrar till visionen, och även hitta en metod för att öka sammanhållning inom teamen och transparens mellan teamen. För att lyckas med det ville man ha ett gemensamt språk för målstyrning och vision, och man valde förra hösten att införa OKR.”

Med en agil målstyrning är ledningsgruppen fortfarande ansvarig för vision och strategiska mål, dvs organisationens riktning. Men operativa mål (Objectives) och effekter/KPI (Key Results/Key Initiatives) sätts nerifrån och upp, på team- eller individnivå. Uppenbara fördelar med agil målstyrning är att genom att korta ner strategi- och målstyrning designar en organisation som är rustad för att accelerera på en marknad i konstant förändring.

Datadriven kultur och engagerad ledningsgrupp gav goda förutsättningar för OKR

På MAG fanns goda förutsättningar för implementation av OKR genom att det redan fanns en datadriven kultur med autonoma team, med ansvar för sina egna resultat mot en företagsgemensam årsplan. Med OKR fick teamen nu en gemensam metod för målstyrning och därmed bättre förutsättningar för samarbete, lärande och kommunikation inom organisationen. Som med all förändring understryker Sara att ledningsgruppen behöver vara överens om förväntningar och hur kommunikationen sköts mot resten av organisationen och HRs roll blev central i implementationen av OKR på MAG. 

”På MAG började vi inte med verktyget eller en detaljstyrd metod för hur teamen skulle gå till väga, utan det viktigaste för oss var att ta fram en bra process med fokus på att få till en beteendeförändring och att prata om värdet av OKRs. Vi hade aldrig lyckats med detta utan engagemang från ledningsgruppen som varit aktiva med att dela positiva exempel och engagerat sig i team som haft utmaningar att formulera sina OKR. Vi har inte haft några illusioner om att det skulle bli ”rätt” på första försöket, utan varit tydliga med att det är en kollektiv lärandeprocess som måste få ta tid”

På MAG tar ledningsgruppen fram OKR på kvartalsbasis efter att man reflekterat över lärdomar från föregående kvartal, teamen har sedan några dagar på sig att ta fram sina egna OKR. En av utmaningarna när organisationer med traditionell målstyrning ska ställa om är att idéen om top/down-bottom/up blir en rapporteringsväg istället för att vi möjliggör kommunikation mellan ledningsgrupp (vision/strategi) och team (mål/aktiviteter). På MAG har varje team eget ansvar för att se till att deras mål ligger i linje med företagets, och även ansvar för att säkerställa att beroenden mellan team tas i beaktning. Teamen använder ClickUp, ett projektledningsverktyg, för att visualisera och mäta sina OKR som sätts på kvartalsbasis utifrån företagets OKR.

”Vi jobbar kontinuerligt med att lära oss som organisation och coacha teamen i vad som är ett ”bra” OKR. Vi vill att målen ska utmana och inte bli en att-göra-lista med aktiviteter att bocka av. Då blir de lätt oflexibla och man riskerar misslyckas med sina mål bara för att förutsättningarna förändras och man behöver planera om med kort varsel. De flesta team ställs ju inför en del återkommande arbetsuppgifter och då blir det extra viktigt att sätta OKRs som fokuserar på det mest värdeskapande istället för att försöka täcka in allt man gör i sitt dagliga arbete i sina OKRs.”

En till administrativ process från HR…. eller?

På MAG, som representerar en snabbrörlig och platt organisation fanns det en viss rädsla för att OKR skulle bli byråkratiskt och administrativt tungt. Rädslan blev en morot för att säkerställa att OKR inte blev ytterligare en process, utan ett verktyg som faktiskt hjälper oss att bli bättre på att kommunicera, sätta mål, lyfta blicken och fokusera på den mest kritiska och prioriterade uppgiften för att nå våra mål. En viktig lärdom i implementationen av OKR på MAG var att målen inte behöver täcka 100 % av arbetsuppgifterna.

”I en värld där förändring är det enda konstanta och vi ständigt behöver jobba med innovation för att möta en utmanande marknad så kan OKR hjälpa oss att korta cykler kring målstyrning. Vidare har vi alla behov och blir motiverade av att förstå hur vi bidrar till helheten, även här är OKR ett bra verktyg för ökat engagemang, transparens och kommunikation.

Sara betonar att OKR och själva mätandet i sig inte varit det gyllene ägget, utan en metod och möjliggörare för en agil och företagsgemensam sätt att prata om målstyrning. Och rädslan att OKR skulle bli administrativt tungt, och ”ytterligare en process” har snabbt bytts ut mot att målstyrningen blivit strukturerad och ordnad, vilket skapar arbetsro för teamen att leverera mot företagsgemensamma mål.

Så vilka ytterligare effekter ser MAG efter att ha jobbat med OKR i drygt ett år?

”Vi ser att det har skapat förutsättningar för teamen att prata om sin gemensamma riktning och lyfta blicken från det som brinner. Det har också bidragit till ett bättre samspel när det gäller feedback mellan ledningsgruppen och teamen. Med OKR involverar vi hela organisationen och varje funktion sätts i ett större sammanhang, vilket varit positivt för engagemanget. Eftersom OKR uppmuntrar till korta iterationer, kan vi snabbare fånga in motstridiga mål och justera målen på team eller ledningsnivå.

Vill du börja jobba med agil målstyrning? Några tips från Sara för att komma igång!

 

  • Börja smått – kanske i några få team. Om ni inför OKR för hela organisationen och alla funktioner samtidigt, var då tydliga med att vi börjar utan ambition att lyckas direkt.
  • Avsätt tid för lärande och utvärdering under vägens gång.
  • Som i all förändring behöver ledningsgruppen vara såväl ambassadörer som väl insatta och möjliggörare för organisationen att lyckas med OKR.
  • Lite på er förmåga att starta igång, och lär er längs vägen – OKR som metod är okomplicerad, komplexiteten ligger istället i praktiskt utförande i just er organisation. Och vi behöver börja GÖRA för att förstå vad vi inte förstår och vad som är värdeskapande OKRs för oss!
  • Lös saker längs vägen, kommunicera öppet kring utmaningar och dela positiva exempel som inspiration.
  • Ligg nära teamen och var lyhörda för team som har svårare att ställa om till OKR, avsätt tid för coachning och stöttning för dessa team.

Hur rustad är er organisation för det nya normala?

Vill du få mer inspiration om hur du som jobbar in om HR kan stötta organisationen på en tuffare marknad? Läs Karin Pihls blogg om hur HR kan hjälpa er ställa om till en agil, lärande och mer lönsam organisation. 

Share This