Agil konsultupphandling

Agil konsultupphandling – hur kan HR möjliggöra en effektivare Workforce Planning OCH skapa fler ambassadörer på marknaden?

Stockholms arbetsmarknad står inför en av vår tids största utmaningar när fler och fler specialister väljer att gigga istället för att ta en traditionell anställning. För den enskilda konsulten kan det handla om större frihet att välja arbetsuppgifter/projekt eller disponera sin tid friare under året. Vi har idag många namn på samma fenomen; konsult, frilansare, giggare, interim… och det finns även en uppsjö av varianter på hur vi hanterar vår nya arbetskraft – och vem som äger processen för upphandlingen.

Historiskt ligger konsultupphandling under en inköpsavdelning, där samma processer implementeras för inköp av konsulter och upphandling av konsultleverantörer som för inköp av system och hårdvara. Med den stora skillnaden att på den nya arbetsmarknaden är det sällan konsultleverantörer som upphandlas, utan en ny typ av arbetskraft! Flera bolag väljer därför att flytta konsultupphandlingen från inköp till HR eller TA, för att en konsult idag kan vara din nästa anställda imorgon, och din anställda idag kan vara en värdefull giggare imorgon.

En av fördelarna med att HR äger konsultupphandlingen är att HR redan äger processen för Workforce planning och Staffing, du får helt enkelt en cirkulär modell där konsulter inkluderas när vi räknar på effektivitet och output ner på team-nivå.

Insights till HR för en mer kostnadseffektiv konsultupphandling:

• Var nyfiken, och våga vara arbetsmarknadsexperten! För att HR ska kunna agera affärsstöd, behöver HR ta ansvar för att ha koll på marknaden. Det är inte ett enmans-jobb, och den bästa informationen har ni gemensamt i ledningsgruppen, ute i organisationen och såklart hos era konsulter. HR kan använda den kollektiva intelligensen för att hjälpa linjen analysera, prissätta och skapa bättre leveranser.

• Visualisera processen för att ta in en konsult. Processen blir ofta en hybrid mellan existerande inköpsprocess och rekryteringsprocess, men behöver anpassas för ändamålet – t.ex. färre tester, intervjuer och förenklad due diligence (ofta räcker det med ett NDA och ett standardavtal). Tydliggör ansvarsområden i processen och förankra detta kontinuerligt i organisationen, både för att fler ska se värdet med processen men likväl för att ge feedback på vad som fungerar bra och vad som behöver ändras.

• Centralisera kostnaden för konsultupphandling. Kostnaden för konsultupphandling ägs vanligtvis av inköpande team, men HR bör ha kompetens att agera kontroll för att kunna utveckla processen, kostnadsoptimera och supportera organisationen i övrig Workforce Planning.

• Utgå från problemet som ska lösas och behovet som uppstått. Vi kan acceptera att vi inte kommer kunna friskriva oss från all risk, eftersom kravställningen som ska tydliggöra leveransen ofta är en gissningslek så i den mån det är möjligt utgå från ett agilt angreppssätt för att skriva kontrakt. Istället för att skapa falsk trygghet med komplicerade avtal, lägg istället fokus på själva upphandlingen och inkludera beställare och leverantör och utgå ifrån problemet vi behöver lösa och behovet som uppstått. Då kan vi identifiera risk tillsammans med leverantören! Vi vill skapa ömsesidigt förtroende, och vilka är bättre lämpade för detta än organisationens beteendevetare – HR! Grundbulten för agila kontrakt i den här kontexten är alltså att vi har leverantörer vi är trygga med vilket ställer krav på vår…

• …Supplier Vetting och Supplier Relations! För att kunna utvärdera potentiella och nuvarande partners behöver vi inte bara ha koll på marknaden och den enskilda leverantören, vi behöver även skapa forum för kontinuerlig kontakt med våra leverantörer för att skapa tillgänglighet, förtroende och bli en attraktiv kund och uppdragsgivare. Nej, det går inte att svara på hundratals mail om ”förutsättningslösa möten”, men det går att systematisk kartlägga leverantörer som matchar vår kultur och våra behov.

• Kandidat- och medarbetarupplevelsen gäller även konsulter/leverantörer! Kanske i än högre grad eftersom konsulter generellt har ett stort nätverk och gärna delar med sig av både positiva och mindre positiva upplevelser. En nöjd konsult/leverantör är en fantastisk ambassadör, marknadsförare och rekryterare!

• Konvertering Konsulter har olika incitament för varför vi konsultar, och dessa förändras – så håll dig uppdaterad om vad era konsulter drivs av, drömmer om och en dag kanske du har en anställd som kräver vare sig rekryteringsprocess eller onboarding.

• No size fits all, och det som funkar idag kommer inte funka imorgon! Därför behöver vi ett annat angreppssätt, och här kommer den agila verktygslådan in i bilden där vi håller processer och dokumentation enkla, förankrade och föränderliga. Processer ska vara till hjälp för linjen. Ofta gömmer vi inom HR oss bakom regulatoriska krav (eller GDPR) för att skydda våra processer, istället för att möta ”motståndet” med nyfikenhet och fråga oss vad som händer om vi utmanar vårt arbetssätt.

• Ta ägandeskap för nyckeltal kopplade till konsultupphandlingen – pris, uppdragslängd och alternativkostnad är en bra start. Konsulter är tillfällig kompetens, och kan aldrig ersätta ett långsiktigt behov. Ett viktigt nyckeltal att hålla koll på är därför uppdragslängd.I diskussionen med linjen behöver HR förstå och kunna förklara alternativkostnad för rekrytering – en vanlig fälla är att vi jämför kostnader för en konsult med en anställds lön och glömmer att overheadkostnader som management, kontor, semester osv som tillkommer.

  En konsult debiterar dessutom bara arbetad tid, dvs ofta mindre än 40 timmar/vecka.Benchmark för timpriser för olika kompetenser och hur dessa fluktuerar över tid är ovärderlig insight. Se därför till att er process stöttar datainsamling, och att HR kontinuerligt ser över pågående uppdrag och prissättning för dessa i organisationen (med hjälp av inköp)